A ChatGPT így fogalmazza meg: “A társadalmi hatékonyság mérése azt jelenti, hogy rendszeresen adatokat gyűjtünk és elemezünk annak felmérésére, hogy egy szervezet, projekt vagy program milyen pozitív változást idéz elő az emberek és a közösségek életében, hogy javíthassuk a munkánkat, és valóban kiszolgáljuk a célcsoportot, fókuszálva az egyénekre és az elért eredményekre.”
Ebből úgy tűnik, mindenhol kellene ennek működnie, ahol emberekkel foglalkoznak, de a rendszerben nem igazán van fókuszban.Vagy nem úgy, hogy az azt szolgálja, hogy “valóban kiszolgáljuk a célcsoportot”. Sokkal inkább a döntéshozók által elvárt kép megerősítése jelenik meg célként, elrugaszkodva a valós problémáktól, egy hamis ideát kergetve.
Sokszor megállapítottam már azt, hogy a rendszeren belül kódolva vannak, a hamis igazolások. Mert pl. ők azokra fókuszálnak, ahol “fogadókészség” van, vagyis, azokat vonják be a pályázatokból megvalósuló hatások rendszerébe, akikkel könnyen és biztosan tudják igazolni az indikátorszámokat. Az indikátorkényszer pedig nagy úr. A “felülről jövő” elvárások erősek, sikeres és elismert az lesz, aki ezeket igazolja. A megfelelési kényszerben szocializálódott rendszer pedig ezt teszi. Még akkor is, ha a valóság teljesen másról szól.
Mert ott vannak azok is, akikkel biztosan nem lehet hamar eredményt produkálni. Nos, őket túl kell élni, húzni az időt, remélni, hogy nem lesz tragédia, hogy elköltöznek, stb. Ők nem illenek a sikerkommunikációba. Ezért az állam nem is vesz róluk tudomást, vagy, ha elkerülhetetlen, akkor erre is képesek ráhúzni a sikerkommunikációt, torzan, hamisan. Ha pedig valaki nyilvánosan arról beszél, hogy nem így van, azokat azonnal ellenségképbe tolja. Én is megkaptam már ezért, hogy a rendszernek “politikailag vállalhatatlan”vagyok. (De ezt én dicséretnek érzem.)
A civil szféra más…Ott fontos a hatásmérés, mert segíti az önértékelésben, fejlődésben, az új célok meghatározásában, a hibalehetőségek csökkentésében. És jó, ha ki tudja mutatni azt is, a támogatók adományai hogyan hasznosulnak. Ha ezt hitelesen tesszük, átláthatóan, az bizalmat épít, és elkötelezett támogatókat hozhat. Nekünk nincs indikátorkényszerünk, mi őszintén beszélhetünk a kihívásokról, és a hibákról is. A mi rossz döntéseinkről is, mert ez is része ennek a munkának.
A társadalmi hatékonyságmérés egy folyamat, a működésünk minden területhez szervesen kapcsolódik, valós tapasztalatokon nyugszik, és mindig meghatározza a következő év tervezését. Ösztönző, hatékonyságnövelő attitűdű.
Nálunk az első ilyen program az SRS volt, aztán több modellt megismertünk (dolgoztunk a NESsT-sel, a Badur Alapítvánnyal, szakértőkkel, ott voltunk az Impact Akadémián, és több körben munkálkodtunk ezen a McKinsey-vel is). Ma is csiszoljuk, tanuljuk ezt a területet.
Nézzük kicsit (a teljesség igénye nélkül) mit tudunk mérni, és hogyan?
1.) A közösségre vonatkoztatva, a „képessé tevés” jegyében: A közösségi foglalkozásokba bevontak száma, az önálló kezdeményezéseik aránya, vagy azoknak a kéréseknek a száma, amelyek a krízishelyzetek megoldásához saját forrást is társítanak. Aztán nézzük, hogyan alakulnak a közösségen belüli konfliktusok. Változik-e az abortuszok száma, és hányan kapcsolódnak a tudatos családtervező programunkhoz? Hányan vesznek részt a kiskertprogramban? Hányan járnak az egyébként nem kötelező tanodába? Milyen a gyerekek tanulmányi eredménye, mi a helyzet a bukások, évismétlések, lemorzsolódások számával? Hogyan alakulnak az ösztöndíjasaink eredményei, különös tekintettel a középiskolásokra, szakmaszerzőkre, érettségit tevőkre, felsőoktatásig eljutókra? Vagy mi a helyzet a művészeti iskolás gyerekek pályázati sikereivel, az ez irányban továbbtanulókkal? stb.
2. ) A társadalmi beágyazottságra vonatkoztatva: A civil és céges támogatások, támogatók száma (különös tekintettel a hosszú távon elköteleződőkre). A szakmai kapcsolódások, tudásmegosztások mennyiségi mutatói (a felkérések egyetemektől, konferenciákra, kutatásokba, képzésekre, látogatók, cikkek, könyvek, riportok). A social mediában a követők száma (hiszen a többségi társadalom érzékenyítése is célunk). Milyen a helyi beágyazottságunk, hány együttműködést tudunk felmutatni az intézményrendszerrel? stb.
3.) A társadalmi vállalkozás működésére vonatkozó számok: Ez a foglalkoztatási programelem üzleti tervezésen alapul, pontosan nyomonkövethető a befektetés-megtérülés. Cél a fenntarthatóság, ezért folyamatos ennek a területnek a monitorozása is. (A termékek árképzése, alapanyagok, eladások, webshop adatai, stb…) Amit még figyelünk, az a célcsoportból bevont munkavállalók változásai. (Fluktuáció, munkahelyi konfliktusok, feladatok hatékony végrehajtása, saját kezdeményezések, adósságkezelés, stb.) Mert itt a munkaszocializációs cél nagyon fontos.
4.) Szervezeti működést mutató, de sok más hatástól függő számok (a hatékonyság csak a mi operatív működésünkre vonatkozik, a problémák száma nem a mi mutatónk, hanem a rendszer hibáit mutatja): Kríziscsomagok száma, gyógyszerkiváltások, szemüvegkészítések, karácsonyi csomagok, tüzelőadományok. Ügyintézések száma. Iskolaszer támogatások. Ruha-bútor-háztartási holmi adományok. stb.
5. ) Az attitűdváltozás kimutatása Ez a legnagyobb kihívás (a szocializációs minták megváltoztatása, belső motiváció, jövőkép építése). Ennek a kimutatása csak hosszabb távú megfigyeléssel, leíró jellegű elemzésekkel lehetséges. Ehhez próbálkozunk pilotként második éve öt család követésével. A kiválasztás nem a biztos sikeresség bizonyítása szerint történt, vannak benne nagy kihívásokat jelentők is. Minden hatást, tapasztalatot rögzítünk, ami a családban akár a felnőttekre, akár a gyerekekre irányul az alapítvány részéről.
Itt vannak már részben látható hatások: Pl. a női szerepek változása, mernek beszélni a problémákról, kiállni magukért. Aztán a közösségi szerepek változása (kevesebb pletyka, több felelősség a közösségért). Tudatosság erősödése a szülői szerepeknél. És talán, hogy érzékelhetően több a pozitív, kevesebb a negatív megnyilvánulás.
Ami nálunk nem megy: a kontrollcsoportos mérések. Ennek oka az, hogy mikor megkezdtük a munkát, a társadalmi hatékonyságmérés még nem volt ennyire fókuszban, megelégedtünk pár számadattal, nem volt a stratégia tervezés része, mert keveset tudtunk erről. Már nem tudunk visszamenni az elejére. A másik, hogy nem tudunk „nem segíteni” ott, ahol jelen vagyunk, azért, hogy a hatásunk kimutatható legyen. A harmadik, hogy azonos kontrollcsoportot találni szinte lehetetlen, mert mindenhol más a társadalmi beágyazottsága a problémának.
Még egy kihívást érzékeltünk: A befektetett energia, támogatás hasznosulása egyénileg nagyon bizonytalan. Sosem tudjuk, milyen élethelyzet okoz törést a szépen felépített elgondolásokban, még akkor is, ha egy darabig úgy tűnik, minden sikeres. Ezért van jelen az alapítvány munkájában a rendszerszintű hatásra törekvés: nem egy gyerekkel akarunk százat lépni, hanem százzal egyet. De azt biztosan, fenntartható módon.